FINIG / FIDLEG

Neue Regulation kommt auf die Banken zu.

Die Banken auf dem Schweizer Markt sind einer Vielfalt von Gesetzen und regulatorischen Anforderungen ausgesetzt. Steigende Prozesskomplexität sowie die neue Regulatorik, sowohl auf dem Schweizer als auch auf dem internationalen Markt, erfordern eine enge Zusammenarbeit zwischen dem Compliance-, Risk- und Legal-Bereich. Es werden neue Standards und Empfehlungen definiert, welche jedoch nicht in allen Ländern gleich gehandhabt werden. 

Die Auswirkungen neuer Gesetze werden oft unterschätzt. Auch wenn der Inhalt bei der Legal-Abteilung klar zu sein scheint, sind relevante interne Prozesse nicht sofort erkennbar. Das Thema Datensicherheit ist im Finanzsektor sehr wichtig und ist speziell bei Banken ein äusserst sensibler Bereich. Das ist aber nicht alles. Insider Geschäfte, Korruption und Gesetzeskonformität gehören auch dazu. Diverse Umfragen haben ergeben, dass ausgerechnet Regulatorik das grösste Risiko bei Banken darstellt.

Es ist eine Herausforderung, bei Inkrafttreten neuer Gesetze den Überblick über alle relevanten Themen bzw. Gebiete zu behalten. Da die Vorlaufzeiten für die Umsetzung der geforderten Anforderungen meistens kurzfristig sind, sind oft Unsicherheiten und Hektik für eine unvollständige bzw. mangelhafte Realisierung verantwortlich. 


Die Revisions-Vorgaben wurden aber immer erfüllt. Reicht das?

Es ist nicht ganz so einfach. Alle regulatorischen Anforderungen zu meistern bedeutet einen breiten Spagat zwischen den Prozessen, Dezentralisierung, Digitalisierung und Regulatorik zu machen. Dabei sind neben Compliance auch andere Bereiche, wie z.B. Risk Management und Legal involviert. Produktmanagement und Vertrieb werden gefordert, die Prozesse zu überdenken und der neuen Regulatorik anzupassen bzw. Massnahmen zu definieren.


Wie sieht die Finanzmarkt-Architektur der Schweiz aus?

Das Schweizer Finanzmarktrecht befindet sich im Umbau. Die Erweiterung der Finanzmarkt-Architektur um FIDLEG und FINIG schafft neue Regeln bezüglich der Organisation und des Verhaltens der Banken bzw. der Finanzdienstleister. Das Ziel der neuen Gesetze ist die Stärkung des Kundenschutzes sowie Schaffung gleicher Wettbewerbsvoraussetzungen zwischen verschiedenen Anbietern von Finanzprodukten und -dienstleistungen. Zudem soll die Vermögensverwaltung als wichtiger Pfeiler der Schweizer Finanzindustrie gestärkt werden. Beide Gesetze wurden vom Parlament am 15. Juni 2018 verabschiedet und treten zusammen mit den jeweiligen Vollzugsverordnungen auf den 1. Januar 2020 in Kraft. 
 
FIDLEG

Bei FIDLEG geht es um eine Regelung für das Angebot von Finanzdienstleistungen und den Vertrieb von Finanzinstrumenten. Diese orientiert sich an der EU-Regelung (MiFID II, Prospektrichtlinie, PRIIPs) und verlangt eine einheitliche Regelung der Prospektpflicht bei einer Beratung bzw. Aufklärung der Kunden durch Finanzdienstleister.

FINIG

Bei FINIG wird eine differenzierte Aufsichtsregelung für Wertpapierhäuser, Verwalter von Kollektivvermögen, Vermögensverwalter und Fondsleitungen angestrebt, jedoch stark an bisherige Vorschriften angelehnt. Eine wichtige Neuerung ist die prudenzielle Erfassung der Vermögensverwalter von individuellen Kundenvermögen, Verwaltern von Vermögenswerten von Vorsorgeeinrichtungen, der Trustees und Handelsprüfer nach Edelmetallkontrollgesetz (EMKG).

Bei FIDLEG und FINIG wird man jedoch den Gedanken nicht los, dass die Schweiz als Nichtmitglied der EU und EWR nach einer Äquivalenz zum EU-Recht gesucht hat. Durch die starke Globalisierung macht es jedoch durchaus Sinn, Gesetze aufeinander abzustimmen und somit den bestmöglichen Kundenschutz zu gewährleisten. Denn im Eintretensfall eines Schadens stellt sich immer die Frage nach der Haftung. Um die Haftung der Unternehmen zu minimieren ist es erforderlich, dass hierfür interne Prozesse, Zuständigkeiten und Kontrollmechanismen definiert sind.

Seit der Finanzkrise haben die regulatorischen Anforderungen in der Schweiz stark zugenommen und speziell kleinere Institute haben darunter sehr gelitten bzw. leiden noch immer. Für die Zukunft erwartet die Finanzbranche jedoch keine zunehmende Regulierung, sondern eher eine Normalisierung und bessere Rahmenbedingungen.



Dieser Blog wurde von Alen Kasumovic gepostet

#FINIG #FIDLEG #Compliance #Regulation

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Outsourcing im Private Banking – ein Klassiker erlebt eine Renaissance

Man könnte meinen, es sei schon alles gesagt und geschrieben worden zum Thema Outsourcing bei Privatbanken. Es ist auch bekannt, dass die hiesige Privatbanken-Szene mitten in einem Strukturwandel steckt, hervorgerufen durch die Digitalisierung und den Generationenwechsel der Kundschaft. Einen Wandel, den nicht alle Institute gleich erfolgreich meistern, was ein Blick auf die sinkende Anzahl von Privatbanken in der Schweiz zeigt. Aktuell gibt es noch etwa 100 Privatbanken in der Schweiz. Vor zehn Jahren waren es noch 175.

Unterhält man sich mit Vertretern der Gilde, dann kristallisieren sich zwei Hauptmeinungen über die zukünftige Entwicklung heraus. Die einen sind der Ansicht, dass sich die Qualität der persönlichen Beratung nie und nimmer von IT-Algorithmen und Roboter ersetzen lassen wird und man das Private Banking, natürlich unterstützt von intelligenten Programmen, mehr oder weniger wie heute weiter betreiben kann. Die andere Gruppe ist ganz versessen auf Themen wie Fintech, Regtech, Blockchain und Konsorten und sieht sich als Vorreiter der Digitialsierung des Bankgeschäftes. Einig sind sich beide Vertreter, dass die operativen Kosten für das Betreiben des Geschäfts immer noch zu hoch sind, insbesondere bei kleineren Instituten.

Ganz allgemein gehen Experten davon aus, dass sich mittelfristig nur noch grössere Institute mit einem gutem „Cost-Income-Ratio“ (Kennzahl zur operativen Effizienz) auf dem Markt halten werden. Kleinere Banken haben im Prinzip keine grosse Wahlmöglichkeit. Entweder sie werden zum Nischenanbieter und spezialisieren sich auf ein spezifisches Geschäft oder sie streben Wachstum als Überlebensstrategie an. So oder so wird sich der Trend zu noch mehr Outsourcing fortsetzen und zwar nicht nur in der Form von IT-Outsourcing, sondern auch und insbesondere für‘s Business-Prozess-Outsourcing, da die Produktion „Inhouse“ über die gesamte Breite der Wertschöpfungskette einfach zu teuer ist.

Einige kleinere Retail- und Privatbanken haben bereits heute praktisch ihr ganzes Back-office ausgelagert. Bei der Mehrheit der Institute besteht allerdings zurzeit noch viel Potential zur Optimierung und weiteren Auslagerung von Geschäftsprozessen. Aus diesem Grund empfiehlt PPI die Innovation nicht nur im Frontend-, sondern auch im Backend-Bereich voranzutreiben. Als Spezialist im Zahlungsverkehr kann PPI in diesem Bereich auch auf bereits erfolgreich durchgeführte Projekte verweisen (z.B. BPO Zahlungsverkehr der Zürcher Kantonalbank zu Swisscom). 

Wie soll das Ganze nun angepackt werden, wenn sich eine Bank mit der Idee zur Auslagerung des Zahlungsverkehrs beschäftigt?

Schauen wir zunächst einmal auf eine andere Branche, welche Outsourcing schon seit langem erfolgreich anwendet: Die Automobilbranche. Beispielsweise konnte BMW im Jahr 2000 durch die Zusammenarbeit mit dem Automobilzulieferer Magna Steyr bereits nach 28 Monaten mit dem X3 ein neues Modell zur Marktreife entwickeln, wobei BMW über die Entwicklung und Produktion von Fahrzeugkomponenten hinaus die gesamte Serienentwicklung und -produktion fremdvergeben hat. Selbstverständlich war diese Aktion keineswegs trivial, was auch zu einem Kooperationsvertrag von über fünftausend Seiten geführt hat.

Idealerweise verfügt eine Bank bereits über eine Sourcing-Strategie, welche die Grundsätze und Ziele des Sourcings festlegt (z.B. maximales Outsourcing von Prozessen an einen oder mehrere Dienstleister). Wenn nicht, dann wäre dies sicherlich der erste Schritt im Vorhaben. Wenn doch, können schrittweise Prozesse, z.B. aus dem Bereich Zahlungsverkehr migriert werden. Da die detaillierte Beschreibung eines möglichen Zahlungsverkehrs-Outsourcing-Projektes an dieser Stelle zu weit führen würde, sollen anstelle ausgewählte, auf die bei der Transformation einsetzbare Instrumentarien, betrachtet werden.

Ziel ist es zunächst einmal, die Transformation beherrschbar zu machen und eine systematische Verbindung zwischen der fachlichen und der (informations-) technologischen Gestaltung herzustellen. Hier haben sich die klassischen Methoden der Business- Engineering- Analyse bewährt. Die relevanten aktuellen Geschäfts-, Prozess- und Applikationsarchitekturen werden systematisch beschrieben und in der Folge auf Outsourcing-Potential beurteilt. PPI empfiehlt möglichst früh potentielle Leistungserbringer miteinzubeziehen. In der Regel sind Outsourcing-Anbieter die besseren Beurteiler von Ziellösungen, da diese ihre Standardprozesse von Anfang an als Know-how einbringen.

Um eine zukünftige Lösung erlebbar zu machen, sollte ein Teilprozess als „Proof of Concept“ (PoC) bereits in der Evaluationsphase umgesetzt werden. Im Fall des Zahlungsverkehrs z.B. die Einlieferung einer Kundenauftragsdatei mit anschliessender Verarbeitung (Weiterleitung und Verbuchung). Es ergeben sich schnell und automatisch Fragen zu Verantwortlichkeiten, Abgrenzungen und dergleichen, sodass ein Gefühl über die Komplexität der auszulagernden Prozessschritte entsteht. In der Regel erhält man bereits in diesem Anfangsstadium einen guten Eindruck über den Lieferanten. Wir empfehlen nach Abschluss des PoC mit dem Lieferanten, der den besten Eindruck hinterliess, in die Detailphase des Projektes einzusteigen und möglichst viele Standardprozesse zu übernehmen (das gilt im Übrigen ebenfalls für die Vertrags-Unterlagen die, wie wir bereits wissen, sehr umfangreich sein können).

Ein Blog ist leider viel zu kurz für die Beschreibung solch umfangreicher Projekte, sodass an dieser Stelle bereits ein Fazit gezogen werden soll. Banken und insbesondere Privatbanken werden gezwungen sein ihre Kosten weiter zu reduzieren und sich auf ihre Kernkompetenzen zu fokussieren. BPO ist nach wie vor ein gutes Mittel diesen Herausforderungen zu begegnen, was andere Branchen und auch Beispiele im Banking gezeigt haben. Es braucht in jedem Fall eine Sourcing-Strategie und eine „ingenieurmässige“ Analyse für die Beurteilung von Handlungsoptionen. Wir sind der Meinung, dass ein Outsourcing-Anbieter möglichst früh involviert werden sollte und man auf dessen Know-how zurückgreift. Ein PoC liefert gute Ergebnisse bezüglich der zukünftigen Lösung und der Zusammenarbeit mit dem neuen Partner. Zu guter Letzt noch folgender Ratschlag: Verabschieden Sie sich von Ihren Spezialprozessschritten und machen Sie möglichst viel so, wie es der Anbieter in seinem Standard vorschlägt (auch wenn das unter Umständen zu Service-Reduktionen, im schlimmsten Fall sogar zu Kundenabgängen führen kann).

Dieser Blog wurde von Carsten Miehling gepostet.

#BPO #Outsourcing #PrivateBanking

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Das Banken-IT-Investitions-Dilemma

Neues Jahr, neues Glück und wie jedes Jahr auch ein neues IT-Budget, welches nun sukzessive über die nächsten Monate für spannende Projekte eingesetzt werden kann. Der Verteilkampf, wie viele Mittel für welche Investitionen und den Unterhalt von IT-Systemen und -Personal eingesetzt werden, hat bereits Ende des letzten Jahres stattgefunden und beginnt ab der zweiten Jahreshälfte wiederum von neuem. Für die Projektleute ist dies weniger erfreulich, denn es stehen regelmässig weniger Mittel für „Change the Bank“-Projekte zur Verfügung.

Betrachtet man die Benchmark-Studien renommierter Beratungsunternehmungen, dann kommen diese zum Schluss, dass aktuell bis zu 75% des IT-Budgets für „Run the Bank“-Kosten eingesetzt werden. Von den verbleibenden Mitteln ist dann wiederum etwa ein Drittel fest reserviert für sog. „Mandatory“-Projekte, in der Regel aus dem Bereich Regulation und Compliance. Mit den verbleibenden ca. 20% des IT-Budgets (dies ist wohl noch grosszügig gerechnet) sollen vor dem Hintergrund der Digitalisierung die so notwendigen Investitionen umgesetzt werden.

Abbildung 1: Quelle BCG's European IT Benchmarking in Banking Study & E&Y IT in Swiss Banking Survey

Wie bei jedem grösseren Investitions-Entscheid, handelt es sich auch in diesem Fall um eine äusserst komplexe Angelegenheit. Dies aufgrund der grossen Anzahl von Entscheidungsparametern (und ihren Abhängigkeiten) und aufgrund unterschiedlichster Zielvorstellungen und Kriterien der am Budgetprozess involvierten Stakeholder. PPI beobachtet und berät als Zahlungsverkehrs-Experte die Feinverteilung für den Bereich der unbaren Zahlungsmittel, inklusive Konto-Reporting. Die knappen Mittel müssen auch hier, in Anbetracht der grossen Anzahl, von möglichen Projekten priorisiert werden.

Aktuell wäre da sicher der Abschluss der Harmonisierung im Schweizer Zahlungsverkehr zu erwähnen, welcher auch im Jahr 2018 noch einen grossen Anteil an IT-Mitteln binden wird. Parallel dazu sind bereits erste Folgeprojekte aufgesetzt, wie z.B. LEON und QR-Rechnung. Ebenfalls bereits diskutiert werden Investitionen rund um die Themen Multi Banking, Open Banking und Instant Payments. Nicht zu vergessen sind die Vorhaben rund um das Thema Personal Finance Management im Online Banking und neue Apps fürs Mobile Banking (z.B. die Integration und der Ausbau von TWINT).

Viele Institute lösen dieses Investitions-Dilemma nach der sog. BOGSAT-Methode: „a bunch of old guys are sitting around the table“. Was auf den ersten Blick amüsant klingen mag, ist leider doch gängige Praxis und diejenigen Entscheider, welche am höchsten in der Hierarchie stehen und am vehementesten ihre Anliegen propagieren, setzen sich am Schluss durch. Seitens PPI möchten wir einen alternativen Ansatz auf Basis der Vorgehensweise gemäss „Analytical Hierarchy Process“ (AHP) populär machen.

Unsere Kunden setzen AHP für das strukturierte Bewerten und Entscheiden von komplexen Problemstellungen, wozu auch die Verteilung eines IT-Budgets zählt, ein. AHP ist eine moderne Methode aus der Entscheidungstheorie zur Entscheidungshilfe ähnlich der Nutzwertanalyse, um komplexe Entscheidungen zu vereinfachen und rationaler und bewusster zu treffen. Ziel von AHP ist es bei schwierigen Entscheidungen eine gemeinsame, optimale Lösung zu finden, mit möglichst geringem Zeitaufwand, bei nachvollziehbarer Qualität und weitreichender Akzeptanz seitens der Team-Mitglieder bei der späteren Umsetzung einer Team-Entscheidung.

Das Vorgehen, welches mittels einer AHP-Modellierungssoftware unterstützt wird, teilt sich in drei Teilschritte auf. Zuerst werden die relevanten Entscheidungsgrundlagen definiert. Im Fall einer IT-Budgetentscheidung als hierarchischer Anforderungsbaum. Danach werden die einzelnen Alternativen zur Befriedigung der Anforderungen im Team bewertet. Im Gegensatz zur Nutzwertanalyse erfolgt bei AHP die Bewertung im Paarvergleich, was zu widerspruchsfreieren Resultaten führt. Zum Schluss erfolgt dann der Team-Entscheid mit Hilfe von Sensitivitäts-Analysen, um die Robustheit der Entscheidung sicherzustellen.

Abbildung 2: AHP in drei Teilprozessen

Interessenten, welche ebenfalls mit dem IT-Investitions-Dilemma konfrontiert sind oder anderweite komplexe Gruppenentscheidungen zu treffen haben, stellen wir die Methode AHP und die entsprechenden Werkzeuge gerne in einem persönlichen Gespräch vor.

Für Sie gebloggt hat Carsten Miehling.

#Investitionen #HarmZVCH #AHP

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Erfolgreiche Ablehnung der Digitalisierung durch Regionalbanken?

Ertragsrückgänge durch die sinkende Zinsmarge, steigende Kosten durch immer mehr Regulierung und ein verändertes, digital-affines Kundenverhalten stellen hiesige Banken vor hohe Herausforderungen, wie eine kürzlich publizierte Studie von OTC-X Research zeigt.

Die Studie beruht auf einer Umfrage, die Ende Mai an 50 Regionalbanken, 17 Kantonalbanken und sechs weitere Finanzinstitute im selben Umfeld versandt wurde.

Wir wollen insbesondere die Ergebnisse hinsichtlich Digitalisierung und den daraus resultierenden Wettbewerbsdruck analysieren.

Interessant ist die Wahrnehmung von FinTechs als Wettbewerber. Während es in den vergangenen Jahren noch Banken waren, die als wettbewerbsintensivierend wahrgenommen wurden, nehmen heute ein Drittel der Teilnehmer Tech-Firmen wie Apple, FinTech-Startups und sogar Social Networks als Konkurrenten wahr. Völlig unbegründet ist das nicht. Nach dem Markteintritt von Apple Pay in der Schweiz folgte vor kurzem Samsung Pay und ebenso vor wenigen Wochen kündigte Apple eine P2P-Bezahlfunktion via iMessage an. Dies zunächst in den USA, ein "Überschwappen" nach Europa wird jedoch nicht lange auf sich warten lassen.

Die Banken in Europa rüsten massiv auf, um vor allem im Zahlungsverkehr auf der Grundlage des neuen SEPA Instant Payment Verfahren den Kunden neue, schnellere und komfortablere Dienstleistungen anzubieten.

Dieser Marktdruck bewegt die Banken dazu, mit FinTechs zu kooperieren. Fast ein Fünftel der befragten Banken gaben an, bereits in Kooperationen mit FinTechs involviert zu sein. Dagegen steht ein Drittel der Umfrageteilnehmer, die weder über FinTech-Kooperationen verfügen, noch diese geplant haben!

Und es kommt noch schlimmer: Für fast 40% der Teilnehmer ist die Digitalisierung überhaupt nicht von Bedeutung! Sind das die potentiellen Kandidaten für das vielfach heraufbeschworene Bankensterben, bei dem je nach Quelle zwischen 30 und 50% der heutigen Banken die nächsten zehn Jahre nicht überleben werden?

Aber es gibt auch positive Ergebnisse. So wollen immerhin über zwei Drittel der Regionalbanken einige Prozesse vollständig digitalisieren. Dazu gehören das Onboarding

für Neukunden, Kontoeröffnungen und Hypotheken. Auffallend ist, dass Firmenkunden bei den befragten Banken überhaupt nicht im Fokus zu stehen scheinen. Stattdessen werden Prozesse im Retailbanking teilweise digitalisiert, wo in der heutigen Zeit ohnehin kaum Geld zu verdienen ist. Es zeigt einmal mehr die Zurückhaltung der Finanzbranche, wenn es um die Entwicklung neuer Einnahmequellen geht. Vorzugsweise werden "Low hanging Fruits" wie Kostensenkungsmassnahmen angegangen, als dass man sich auf das Schaffen von nachhaltigen Innovationen fokussiert. Ist es denn nicht interessanter, neue Erträge zu generieren, anstatt das sterbende Pferd durch Aufziehen leichterer Hufeisen weiter zu reiten?

Oftmals fehlt es den Banken nicht nur am Willen, sondern auch an den richtigen Mitarbeitern. Einerseits laufen zu viele Entscheidungsträger dem "Business-as-usual" hinterher, was ihnen hilft, die Digitalisierungsthemen erfolgreich zu verdrängen. Andererseits sind, mit Ausnahme von Grossbanken, viele Finanzinstitute nicht interessant genug für junge, innovationsgetriebene und fähige Mitarbeiter, die es eher zu Tech-Firmen wie Google oder FinTech-Startups zieht.

Da teile ich die Schlussworte der Studienverfasser:

"Die Digitalisierung droht zum Menetekel der Regionalbanken zu werden. Die teilweise schlafwandlerische und späte Herangehensweise sowie die eher passive Adoption

als First Follower sind im Wesen reaktiv und wenig geeignet, um erkennbare Durchschlagskraft bei der Kundenbindung und -findung zu entwickeln."

Dem gibt es nichts hinzuzufügen.


Für Sie gebloggt hat Marco Vosseler

#BusinessProcess, #DigitalBanking, #DigitalFinanceExperts, #Digitalisierung, #FinTech, #Innovation, #quergedacht, #OpenBanking, #Outsourcing, 

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