Outsourcing im Private Banking – ein Klassiker erlebt eine Renaissance

Man könnte meinen, es sei schon alles gesagt und geschrieben worden zum Thema Outsourcing bei Privatbanken. Es ist auch bekannt, dass die hiesige Privatbanken-Szene mitten in einem Strukturwandel steckt, hervorgerufen durch die Digitalisierung und den Generationenwechsel der Kundschaft. Einen Wandel, den nicht alle Institute gleich erfolgreich meistern, was ein Blick auf die sinkende Anzahl von Privatbanken in der Schweiz zeigt. Aktuell gibt es noch etwa 100 Privatbanken in der Schweiz. Vor zehn Jahren waren es noch 175.

Unterhält man sich mit Vertretern der Gilde, dann kristallisieren sich zwei Hauptmeinungen über die zukünftige Entwicklung heraus. Die einen sind der Ansicht, dass sich die Qualität der persönlichen Beratung nie und nimmer von IT-Algorithmen und Roboter ersetzen lassen wird und man das Private Banking, natürlich unterstützt von intelligenten Programmen, mehr oder weniger wie heute weiter betreiben kann. Die andere Gruppe ist ganz versessen auf Themen wie Fintech, Regtech, Blockchain und Konsorten und sieht sich als Vorreiter der Digitialsierung des Bankgeschäftes. Einig sind sich beide Vertreter, dass die operativen Kosten für das Betreiben des Geschäfts immer noch zu hoch sind, insbesondere bei kleineren Instituten.

Ganz allgemein gehen Experten davon aus, dass sich mittelfristig nur noch grössere Institute mit einem gutem „Cost-Income-Ratio“ (Kennzahl zur operativen Effizienz) auf dem Markt halten werden. Kleinere Banken haben im Prinzip keine grosse Wahlmöglichkeit. Entweder sie werden zum Nischenanbieter und spezialisieren sich auf ein spezifisches Geschäft oder sie streben Wachstum als Überlebensstrategie an. So oder so wird sich der Trend zu noch mehr Outsourcing fortsetzen und zwar nicht nur in der Form von IT-Outsourcing, sondern auch und insbesondere für‘s Business-Prozess-Outsourcing, da die Produktion „Inhouse“ über die gesamte Breite der Wertschöpfungskette einfach zu teuer ist.

Einige kleinere Retail- und Privatbanken haben bereits heute praktisch ihr ganzes Back-office ausgelagert. Bei der Mehrheit der Institute besteht allerdings zurzeit noch viel Potential zur Optimierung und weiteren Auslagerung von Geschäftsprozessen. Aus diesem Grund empfiehlt PPI die Innovation nicht nur im Frontend-, sondern auch im Backend-Bereich voranzutreiben. Als Spezialist im Zahlungsverkehr kann PPI in diesem Bereich auch auf bereits erfolgreich durchgeführte Projekte verweisen (z.B. BPO Zahlungsverkehr der Zürcher Kantonalbank zu Swisscom). 

Wie soll das Ganze nun angepackt werden, wenn sich eine Bank mit der Idee zur Auslagerung des Zahlungsverkehrs beschäftigt?

Schauen wir zunächst einmal auf eine andere Branche, welche Outsourcing schon seit langem erfolgreich anwendet: Die Automobilbranche. Beispielsweise konnte BMW im Jahr 2000 durch die Zusammenarbeit mit dem Automobilzulieferer Magna Steyr bereits nach 28 Monaten mit dem X3 ein neues Modell zur Marktreife entwickeln, wobei BMW über die Entwicklung und Produktion von Fahrzeugkomponenten hinaus die gesamte Serienentwicklung und -produktion fremdvergeben hat. Selbstverständlich war diese Aktion keineswegs trivial, was auch zu einem Kooperationsvertrag von über fünftausend Seiten geführt hat.

Idealerweise verfügt eine Bank bereits über eine Sourcing-Strategie, welche die Grundsätze und Ziele des Sourcings festlegt (z.B. maximales Outsourcing von Prozessen an einen oder mehrere Dienstleister). Wenn nicht, dann wäre dies sicherlich der erste Schritt im Vorhaben. Wenn doch, können schrittweise Prozesse, z.B. aus dem Bereich Zahlungsverkehr migriert werden. Da die detaillierte Beschreibung eines möglichen Zahlungsverkehrs-Outsourcing-Projektes an dieser Stelle zu weit führen würde, sollen anstelle ausgewählte, auf die bei der Transformation einsetzbare Instrumentarien, betrachtet werden.

Ziel ist es zunächst einmal, die Transformation beherrschbar zu machen und eine systematische Verbindung zwischen der fachlichen und der (informations-) technologischen Gestaltung herzustellen. Hier haben sich die klassischen Methoden der Business- Engineering- Analyse bewährt. Die relevanten aktuellen Geschäfts-, Prozess- und Applikationsarchitekturen werden systematisch beschrieben und in der Folge auf Outsourcing-Potential beurteilt. PPI empfiehlt möglichst früh potentielle Leistungserbringer miteinzubeziehen. In der Regel sind Outsourcing-Anbieter die besseren Beurteiler von Ziellösungen, da diese ihre Standardprozesse von Anfang an als Know-how einbringen.

Um eine zukünftige Lösung erlebbar zu machen, sollte ein Teilprozess als „Proof of Concept“ (PoC) bereits in der Evaluationsphase umgesetzt werden. Im Fall des Zahlungsverkehrs z.B. die Einlieferung einer Kundenauftragsdatei mit anschliessender Verarbeitung (Weiterleitung und Verbuchung). Es ergeben sich schnell und automatisch Fragen zu Verantwortlichkeiten, Abgrenzungen und dergleichen, sodass ein Gefühl über die Komplexität der auszulagernden Prozessschritte entsteht. In der Regel erhält man bereits in diesem Anfangsstadium einen guten Eindruck über den Lieferanten. Wir empfehlen nach Abschluss des PoC mit dem Lieferanten, der den besten Eindruck hinterliess, in die Detailphase des Projektes einzusteigen und möglichst viele Standardprozesse zu übernehmen (das gilt im Übrigen ebenfalls für die Vertrags-Unterlagen die, wie wir bereits wissen, sehr umfangreich sein können).

Ein Blog ist leider viel zu kurz für die Beschreibung solch umfangreicher Projekte, sodass an dieser Stelle bereits ein Fazit gezogen werden soll. Banken und insbesondere Privatbanken werden gezwungen sein ihre Kosten weiter zu reduzieren und sich auf ihre Kernkompetenzen zu fokussieren. BPO ist nach wie vor ein gutes Mittel diesen Herausforderungen zu begegnen, was andere Branchen und auch Beispiele im Banking gezeigt haben. Es braucht in jedem Fall eine Sourcing-Strategie und eine „ingenieurmässige“ Analyse für die Beurteilung von Handlungsoptionen. Wir sind der Meinung, dass ein Outsourcing-Anbieter möglichst früh involviert werden sollte und man auf dessen Know-how zurückgreift. Ein PoC liefert gute Ergebnisse bezüglich der zukünftigen Lösung und der Zusammenarbeit mit dem neuen Partner. Zu guter Letzt noch folgender Ratschlag: Verabschieden Sie sich von Ihren Spezialprozessschritten und machen Sie möglichst viel so, wie es der Anbieter in seinem Standard vorschlägt (auch wenn das unter Umständen zu Service-Reduktionen, im schlimmsten Fall sogar zu Kundenabgängen führen kann).

Dieser Blog wurde von Carsten Miehling gepostet.

#BPO #Outsourcing #PrivateBanking

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Erfolgreiche Ablehnung der Digitalisierung durch Regionalbanken?

Ertragsrückgänge durch die sinkende Zinsmarge, steigende Kosten durch immer mehr Regulierung und ein verändertes, digital-affines Kundenverhalten stellen hiesige Banken vor hohe Herausforderungen, wie eine kürzlich publizierte Studie von OTC-X Research zeigt.

Die Studie beruht auf einer Umfrage, die Ende Mai an 50 Regionalbanken, 17 Kantonalbanken und sechs weitere Finanzinstitute im selben Umfeld versandt wurde.

Wir wollen insbesondere die Ergebnisse hinsichtlich Digitalisierung und den daraus resultierenden Wettbewerbsdruck analysieren.

Interessant ist die Wahrnehmung von FinTechs als Wettbewerber. Während es in den vergangenen Jahren noch Banken waren, die als wettbewerbsintensivierend wahrgenommen wurden, nehmen heute ein Drittel der Teilnehmer Tech-Firmen wie Apple, FinTech-Startups und sogar Social Networks als Konkurrenten wahr. Völlig unbegründet ist das nicht. Nach dem Markteintritt von Apple Pay in der Schweiz folgte vor kurzem Samsung Pay und ebenso vor wenigen Wochen kündigte Apple eine P2P-Bezahlfunktion via iMessage an. Dies zunächst in den USA, ein "Überschwappen" nach Europa wird jedoch nicht lange auf sich warten lassen.

Die Banken in Europa rüsten massiv auf, um vor allem im Zahlungsverkehr auf der Grundlage des neuen SEPA Instant Payment Verfahren den Kunden neue, schnellere und komfortablere Dienstleistungen anzubieten.

Dieser Marktdruck bewegt die Banken dazu, mit FinTechs zu kooperieren. Fast ein Fünftel der befragten Banken gaben an, bereits in Kooperationen mit FinTechs involviert zu sein. Dagegen steht ein Drittel der Umfrageteilnehmer, die weder über FinTech-Kooperationen verfügen, noch diese geplant haben!

Und es kommt noch schlimmer: Für fast 40% der Teilnehmer ist die Digitalisierung überhaupt nicht von Bedeutung! Sind das die potentiellen Kandidaten für das vielfach heraufbeschworene Bankensterben, bei dem je nach Quelle zwischen 30 und 50% der heutigen Banken die nächsten zehn Jahre nicht überleben werden?

Aber es gibt auch positive Ergebnisse. So wollen immerhin über zwei Drittel der Regionalbanken einige Prozesse vollständig digitalisieren. Dazu gehören das Onboarding

für Neukunden, Kontoeröffnungen und Hypotheken. Auffallend ist, dass Firmenkunden bei den befragten Banken überhaupt nicht im Fokus zu stehen scheinen. Stattdessen werden Prozesse im Retailbanking teilweise digitalisiert, wo in der heutigen Zeit ohnehin kaum Geld zu verdienen ist. Es zeigt einmal mehr die Zurückhaltung der Finanzbranche, wenn es um die Entwicklung neuer Einnahmequellen geht. Vorzugsweise werden "Low hanging Fruits" wie Kostensenkungsmassnahmen angegangen, als dass man sich auf das Schaffen von nachhaltigen Innovationen fokussiert. Ist es denn nicht interessanter, neue Erträge zu generieren, anstatt das sterbende Pferd durch Aufziehen leichterer Hufeisen weiter zu reiten?

Oftmals fehlt es den Banken nicht nur am Willen, sondern auch an den richtigen Mitarbeitern. Einerseits laufen zu viele Entscheidungsträger dem "Business-as-usual" hinterher, was ihnen hilft, die Digitalisierungsthemen erfolgreich zu verdrängen. Andererseits sind, mit Ausnahme von Grossbanken, viele Finanzinstitute nicht interessant genug für junge, innovationsgetriebene und fähige Mitarbeiter, die es eher zu Tech-Firmen wie Google oder FinTech-Startups zieht.

Da teile ich die Schlussworte der Studienverfasser:

"Die Digitalisierung droht zum Menetekel der Regionalbanken zu werden. Die teilweise schlafwandlerische und späte Herangehensweise sowie die eher passive Adoption

als First Follower sind im Wesen reaktiv und wenig geeignet, um erkennbare Durchschlagskraft bei der Kundenbindung und -findung zu entwickeln."

Dem gibt es nichts hinzuzufügen.


Für Sie gebloggt hat Marco Vosseler

#BusinessProcess, #DigitalBanking, #DigitalFinanceExperts, #Digitalisierung, #FinTech, #Innovation, #quergedacht, #OpenBanking, #Outsourcing, 

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divide et impera – Kostensenkung durch Outsourcing?

Mit über 30-jährigen Systemen wird es eben schwierig, den aktuellen Herausforderungen im Zahlungsverkehr gerecht zu werden. Sämtliche Finanzinstitute sind gefordert, Lösungen zu finden, um die Bedürfnisse des Marktes abdecken zu können. Gleichzeitig sollen natürlich auch die Kosten gesenkt werden, schliesslich drücken sinkende Erträge und steigende Konkurrenz die verfügbaren Budgets auf niedrigste Werte.

Welches ist nun die beste Lösung, dieser Herkulesaufgaben Herr zu werden? 

In der Schweiz haben wir so ziemlich jede Strategie vorgefunden, welche dazu in Frage kommt. Modernisierung und Ausbau der bestehenden Systemlandschaft, Neuentwicklung mit Hilfe indischer Software-Hersteller, Joint-Ventures mit System-Hersteller, Kopf-in-den-Sand-stecken-mein-Lieferant-wird’s-schon-richten und eben – Outsourcing!

Outsourcing wird bekanntlich auf verschiedenen Stufen praktiziert. Längst bekannt ist das IT-Outsourcing, in welchem der Provider den Betrieb der Hard- und Software übernimmt. Die Abgrenzung hierbei ist relativ klar.  Hardware steht dann eben meistens beim Provider, welcher zusätzlich auch Software installiert, konfiguriert und den Betrieb dieser Komponenten sicherstellt. Auch Business Process Outsourcing (BPO) ist nicht neu und wird schon öfters erfolgreich praktiziert. Hier aber ist die Rollenverteilung schon nicht mehr klar vorgezeichnet. Die Prozesse müssen nun zwischen Business Owner und Provider aufgeteilt werden. Im Idealfall kann der Provider einen gesamten Prozess komplett abwickeln, oft aber bleiben Teile dieser Prozesse nach wie vor beim Business Owner. Die Gründe dafür sind mannigfaltig: Geschäfts- und Bankgeheimnisse, interne Richtlinien (Need-to-know), Kompetenzen, Fachwissen etc. zwingen dazu, Prozesse in Teile aufzuspalten und auf BO und Provider aufzuteilen. Die richtige Aufteilung dieser Prozesse ist entscheidend für ein erfolgreiches Outsourcing. Dies beinhaltet auch die Neugestaltung der Systemlandschaft, welche die neuen Prozessketten optimal unterstützen muss. Unwichtig erscheinende Funktionen können zu einer komplexen Systemlandschaft führen, die mit unnötigen Schnittstellen in einem eng verzahnten Konstrukt enden, welche nicht nur unnötig hohe Herstellkosten auslösen, sondern auch im Betrieb höhere Stückkosten verursachen.

Ziel muss sein, eine lose gekoppelte Integration zwischen BO und Provider zu erreichen. Das bedeutet unter anderem, dass beide unabhängig voneinander release-fähig sind. Dem Schnittstellen-Design kommt dabei eine wesentliche Bedeutung zu. Dass solche Schnittstellen nicht nur Umlaute und Spezialzeichen, sondern auch emotIcons unterstützen sollen, sei hier nur am Rande vermerkt.
Die Auswahl des Providers stellt wohl den wichtigsten Entscheid in diesem Prozess dar. Wie erkenne ich, ob der Provider meine Prozesse auch korrekt, effizient und vor allem auch günstiger abwickeln kann? Warum soll der Provider eigentlich günstiger produzieren können? Hat er auch tatsächlich das notwendige Know-How? Kann der Provider Synergien nutzen, die mir nicht zur Verfügung stehen? Kann er Lösungen skalieren? Hat er denselben Business Case bereits für andere Kunden erfolgreich in der Praxis umgesetzt? All diese Fragen müssen nebst den üblichen Mechanismen einer Lieferantenbeurteilung ernsthaft geprüft werden. Schon früh, während der Evaluation, zeigen sich klare Anzeichen, dass das BPO nicht den gewünschten Erfolg bringen wird. Ist die neu geplante Systemarchitektur komplexer als die bestehende, gilt es skeptisch zu werden. Erscheinen die Trennlinien der Prozesse unlogisch oder unnatürlich, besteht ein erhöhtes Risiko, sich nach dem BPO in einer Situation vorzufinden, in welcher die Prozesse nicht rationalisiert, industrialisiert und vereinfacht wurden. Und darum sollte es doch eigentlich gehen, nicht wahr?

Diese Anzeichen gilt es zu erkennen und rechtzeitig die notwendigen Korrekturen einzuleiten. Spricht die neue Prozess- und Systemlandschaft nicht für Rationalisierung, Industrialisierung und Standardisierung, können Kostenreduktionen nur durch Outsourcing in Regionen mit niedrigeren Produktionskosten erreicht werden. Hier kommen dann jeweils die bereits bekannten Regionen ins Spiel: Indien, Polen, Rumänien, Schaffhausen oder Gümligen. Bei all diesen müssen aber die ebenfalls bekannten Sprach- und Kulturbarrieren überwunden werden...

Als Spezialisten in ZV-Projekten unterstützt PPI auch die Umsetzung der ITO- und BPO-Projekte. Dabei nehmen wir oft die Rolle eines „Bauleiters“ ein, der die Interessen seiner Kunden gegenüber den Providern vertritt. Wir verhandeln, diskutieren und streiten mit den Providern und zeigen unseren Kunden offen und ehrlich die aktuelle Situation auf. Wir wissen, welchen Aufwand ein CR in etwa verursacht und erkennen überrissene Forderungen. Und wenn dann der Provider mit dem Spruch kontert „isch ja nöd diis Gäld“, lassen wir ihn gerne spüren, welche Interessen wir als Bauleiter wirklich vertreten...

Dieser Beitrag wurde von Rolf Zumsteg gepostet.

Rolf Zumsteg ist CFO von PPI Schweiz. Mit seiner langjährigen Erfahrung als Entwickler, Projektleiter und Kundenberater im technischen und finanzwirtschaftlichen IT-Umfeld bewegt er sich sicher zwischen IT- und Business-Welten. Auch in kritischen Situationen bewahrt er stets die Ruhe und liefere somit einen wichtigen Beitrag zum raschen Projekterfolg.



#BPO #Prozessoptimierung #HarmonisationCH

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