Mit über 30-jährigen Systemen wird es eben schwierig, den aktuellen Herausforderungen im Zahlungsverkehr gerecht zu werden. Sämtliche Finanzinstitute sind gefordert, Lösungen zu finden, um die Bedürfnisse des Marktes abdecken zu können. Gleichzeitig sollen natürlich auch die Kosten gesenkt werden, schliesslich drücken sinkende Erträge und steigende Konkurrenz die verfügbaren Budgets auf niedrigste Werte.
Welches ist nun die beste Lösung, dieser Herkulesaufgaben Herr zu werden?
In der Schweiz haben wir so ziemlich jede Strategie vorgefunden, welche dazu in Frage kommt. Modernisierung und Ausbau der bestehenden Systemlandschaft, Neuentwicklung mit Hilfe indischer Software-Hersteller, Joint-Ventures mit System-Hersteller, Kopf-in-den-Sand-stecken-mein-Lieferant-wird’s-schon-richten und eben – Outsourcing!
Outsourcing wird bekanntlich auf verschiedenen Stufen praktiziert. Längst bekannt ist das IT-Outsourcing, in welchem der Provider den Betrieb der Hard- und Software übernimmt. Die Abgrenzung hierbei ist relativ klar. Hardware steht dann eben meistens beim Provider, welcher zusätzlich auch Software installiert, konfiguriert und den Betrieb dieser Komponenten sicherstellt. Auch Business Process Outsourcing (BPO) ist nicht neu und wird schon öfters erfolgreich praktiziert. Hier aber ist die Rollenverteilung schon nicht mehr klar vorgezeichnet. Die Prozesse müssen nun zwischen Business Owner und Provider aufgeteilt werden. Im Idealfall kann der Provider einen gesamten Prozess komplett abwickeln, oft aber bleiben Teile dieser Prozesse nach wie vor beim Business Owner. Die Gründe dafür sind mannigfaltig: Geschäfts- und Bankgeheimnisse, interne Richtlinien (Need-to-know), Kompetenzen, Fachwissen etc. zwingen dazu, Prozesse in Teile aufzuspalten und auf BO und Provider aufzuteilen. Die richtige Aufteilung dieser Prozesse ist entscheidend für ein erfolgreiches Outsourcing. Dies beinhaltet auch die Neugestaltung der Systemlandschaft, welche die neuen Prozessketten optimal unterstützen muss. Unwichtig erscheinende Funktionen können zu einer komplexen Systemlandschaft führen, die mit unnötigen Schnittstellen in einem eng verzahnten Konstrukt enden, welche nicht nur unnötig hohe Herstellkosten auslösen, sondern auch im Betrieb höhere Stückkosten verursachen.
Ziel muss sein, eine lose gekoppelte Integration zwischen BO und Provider zu erreichen. Das bedeutet unter anderem, dass beide unabhängig voneinander release-fähig sind. Dem Schnittstellen-Design kommt dabei eine wesentliche Bedeutung zu. Dass solche Schnittstellen nicht nur Umlaute und Spezialzeichen, sondern auch emotIcons unterstützen sollen, sei hier nur am Rande vermerkt.
Die Auswahl des Providers stellt wohl den wichtigsten Entscheid in diesem Prozess dar. Wie erkenne ich, ob der Provider meine Prozesse auch korrekt, effizient und vor allem auch günstiger abwickeln kann? Warum soll der Provider eigentlich günstiger produzieren können? Hat er auch tatsächlich das notwendige Know-How? Kann der Provider Synergien nutzen, die mir nicht zur Verfügung stehen? Kann er Lösungen skalieren? Hat er denselben Business Case bereits für andere Kunden erfolgreich in der Praxis umgesetzt? All diese Fragen müssen nebst den üblichen Mechanismen einer Lieferantenbeurteilung ernsthaft geprüft werden. Schon früh, während der Evaluation, zeigen sich klare Anzeichen, dass das BPO nicht den gewünschten Erfolg bringen wird. Ist die neu geplante Systemarchitektur komplexer als die bestehende, gilt es skeptisch zu werden. Erscheinen die Trennlinien der Prozesse unlogisch oder unnatürlich, besteht ein erhöhtes Risiko, sich nach dem BPO in einer Situation vorzufinden, in welcher die Prozesse nicht rationalisiert, industrialisiert und vereinfacht wurden. Und darum sollte es doch eigentlich gehen, nicht wahr?
Diese Anzeichen gilt es zu erkennen und rechtzeitig die notwendigen Korrekturen einzuleiten. Spricht die neue Prozess- und Systemlandschaft nicht für Rationalisierung, Industrialisierung und Standardisierung, können Kostenreduktionen nur durch Outsourcing in Regionen mit niedrigeren Produktionskosten erreicht werden. Hier kommen dann jeweils die bereits bekannten Regionen ins Spiel: Indien, Polen, Rumänien, Schaffhausen oder Gümligen. Bei all diesen müssen aber die ebenfalls bekannten Sprach- und Kulturbarrieren überwunden werden...
Als Spezialisten in ZV-Projekten unterstützt PPI auch die Umsetzung der ITO- und BPO-Projekte. Dabei nehmen wir oft die Rolle eines „Bauleiters“ ein, der die Interessen seiner Kunden gegenüber den Providern vertritt. Wir verhandeln, diskutieren und streiten mit den Providern und zeigen unseren Kunden offen und ehrlich die aktuelle Situation auf. Wir wissen, welchen Aufwand ein CR in etwa verursacht und erkennen überrissene Forderungen. Und wenn dann der Provider mit dem Spruch kontert „isch ja nöd diis Gäld“, lassen wir ihn gerne spüren, welche Interessen wir als Bauleiter wirklich vertreten...
Dieser Beitrag wurde von Rolf Zumsteg gepostet.
Rolf Zumsteg ist CFO von PPI Schweiz. Mit seiner langjährigen Erfahrung als Entwickler, Projektleiter und Kundenberater im technischen und finanzwirtschaftlichen IT-Umfeld bewegt er sich sicher zwischen IT- und Business-Welten. Auch in kritischen Situationen bewahrt er stets die Ruhe und liefere somit einen wichtigen Beitrag zum raschen Projekterfolg.
#BPO #Prozessoptimierung #HarmonisationCH
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