Unser Blick in die Kristallkugel

Wir wagen zur Abwechslung einen etwas allgemeineren Blick auf die globale Lage der digitalen Transformation. An welchem Punkt auf dieser Reise stehen wir und wo führt uns diese Entwicklung hin? Was können wir von der Zukunft erwarten?  Natürlich ist vor allem letztere Frage philosophischer Natur und kann von uns auch nur mittels Annahmen beantwortet werden. Als Standortbestimmung tut es aber gut, ab und an die Dinge mit wachem Geist zu betrachten und verschmitzt in die Zukunft zu schauen. 

Bestehende Machtverhältnisse auf dem Prüfstand

Um den Status Quo inkl. der aktuellen Zukunftstendenzen zu begreifen, halten wir uns an das diesjährige World Economic Forum, kurz WEF. Denn da trafen sich Ende Januar die einflussreichen Menschen aus der Politik und Wirtschaft und auch dieses Jahr wurde in Davos wieder viel über die Digitalisierung diskutiert. Grundsätzlich lässt sich sagen, dass durch neue Technologien die Prozesse immer schneller werden und die Welt damit disruptiver. Die digitalen Prozesse vernetzen nicht nur immer mehr Dinge und Teilnehmer und machen den Wettbewerb globaler, sie ändern auch die bis anhin geltenden Machtdynamiken. Das sehen wir an Beispielen wie der #MeToo - Bewegung oder an der Vermutung, dass während des letzten Präsidentschaftswahlkampfes in den USA Facebook-Daten in millionenfacher Ausführung, ohne das Wissen der User, gezielt zur Meinungsbildung missbraucht wurden. Die Neuverteilung von Macht ist durchaus ein sensitives Thema und betrifft viele Bereiche. Auch die Werbebranche wird durchgeschüttelt. Während Dienste wie Facebook und Google verhältnismässig junge Player in diesem Bereich sind, die sehr zielgerichtet bewerben können, sind heute auch gewisse Influencer in der Lage, mehr Nachfrage nach einem Produkt zu generieren als eine weltweit angelegte Marketing-Kampagne. Und das Gleiche gilt natürlich auch im umgekehrten Sinne, nämlich dann, wenn im Netz ein Shitstorm gegen ein Unternehmen angezettelt wird. Solche Prozesse sind schwer voraussehbar und können verheerende Folgen für ein Unternehmen haben. Hier ist viel im Umbruch und wir werden diesbezüglich noch das eine oder andere erleben. Doch diese Informationen sind weder neu, noch überraschen sie uns wirklich.

KI als Losungswort für die Zukunft

Was uns ab jetzt aber verstärkt beschäftigen wird, ist die Künstliche Intelligenz (KI), deren Fähigkeiten stetig zunehmen. Der Fantasie sind hier kaum Grenzen gesetzt. Wir säen heute mit unserem Surfverhalten im Internet unzählige Nutzerdaten, die technisch durch die KI in kürzester Zeit herausgelesen, verglichen und wirtschaftlich nutzbar gemacht werden können. Hier ist jeder und jede von uns gefragt und auch gefordert. Denn bei einem durchschnittlichen Surfverhalten von mehreren Stunden pro Tag ist es durchaus verständlich, dass man als Individuum rasch den Überblick verliert, welchem Unternehmen man welche persönlichen Daten zur Verfügung gestellt hat. Und was mit diesen Daten tatsächlich geschieht, darauf hat kaum einer eine Antwort, geschweige denn einen starken Einfluss.

Die KI beschäftigt aber auch die Unternehmerwelt. Hier geht es in naher Zukunft erstmal darum, die vorherrschende Unternehmensinfrastruktur zu digitalisieren und vor allem auch die Unternehmenskultur ins digitale Zeitalter zu führen. Denn die KI wird, was die strategische Ausrichtung und die wirtschaftlichen Prognosen betrifft, die Prozesse weiter erheblich beschleunigen und auch genauer machen. Operationelle Entscheide können also automatisiert werden. Unternehmen müssen heute 24/7 wach sein und flexibel agieren und reagieren können, sonst gewinnt die Konkurrenz.

Unsicherheit macht sich breit

Die Angst vor dieser sich so rasch verändernden Welt ist bei den Firmen gross. In Deutschland fordert die Wirtschaft daher mit einer Petition einen Digitalminister oder eine Digitalministerin, damit jemand in der Regierung für die Digitalisierung zuständig ist und Rechtssicherheit sowie innovationsfördernde Rahmenbedingungen schaffen kann.

Alles wird „smart“

Im privaten Sektor, auf der Seite der Konsumenten, sieht die Sache jedoch etwas anders aus. Natürlich können wir davon ausgehen, dass unser Leben auch in einigen Jahren nicht bedroht sein wird, wenn wir gerade mal nicht online sein sollten. Aber Benedict Evens bringt es in seinem hervorragenden Text "smart homes and vegetable peelers" gekonnt auf den Punkt. Er führt das Beispiel der Grosseltern auf, die vor 60 Jahren noch aufzählen konnten, in welchen Geräten, die sie besassen, sich ein Elektromotor befand. Heute kann einem kaum jemand mehr sagen, wie viele kleine Elektromotoren alleine im eigenen Auto verbaut sind. Dafür weiss meine Generation wie viele der Geräte zuhause eine WLAN-Verbindung aufbauen können. Aber schon in 30 Jahren wird diese Frage für unsere Kinder nicht mehr interessant sein. Weil einfach alles „smart“ sein wird. Teilweise wird sich unser Leben dadurch vereinfachen. Gleichzeitig steigt aber auch unsere Netz-Abhängig- und Angreifbarkeit.

Damit wir als Gesellschaft damit umgehen können, braucht es in der Schule von heute digitalisierte Unterrichtsformen. Schliesslich sollen unsere Kinder „smart“ werden. Diesen Wunsch äusserten wir schon in unserem Beitrag Switzerland goes digital. Denn es hilft nichts, wenn man von der Wirtschaft im globalen Wettbewerb erwartet, dass digitalisiert wird, aber die Ausbildungsstätten nur ganz zögerlich mitmachen und kaum Zukunftsskills vermitteln. Hier besteht eine grosse Diskrepanz, die es zu schliessen gilt, wie es auch der Artikel von Stephan Grabmeier zeigt.

Die Roboterarbeit ist im Vormarsch

Bleibt also noch der Blick auf die Arbeit. In diesem Bereich wird sich in naher und mittlerer Zukunft viel verändern. Hier werden Routineaufgaben, die durch intelligente Systeme erledigt werden können, nicht mehr von Menschen ausgeführt werden müssen. Vergleichen Sie dazu auch auch unseren Blog über die Robotic Process Automation – RPA. Auch wenn es der St. Galler Kantonalbank kürzlich gelungen ist mittels Roboter 5 Stellen einzusparen, so ist es falsch zu glauben, dass es künftig nur noch für wenige Menschen Arbeit geben wird. Jede technische und wirtschaftliche Revolution hat bisher nicht zu weniger Arbeit geführt, sondern die Produktivität gesteigert und neue Berufe hervorgebracht. So wird es auch mit der digitalen Transformation sein. Die Robotik zum Beispiel wird künftig mehr denn je entscheidend dafür sorgen, dass Menschen in der Arbeit physisch und psychisch entlastet werden. So zum Beispiel in der Krankenpflege, wo die emotionale Robotik Arbeitnehmer erheblich unterstützen, aber sie sicher nie ganz ersetzen kann.

Nicht nur für Unternehmen, auch für uns Individuen gilt, dass wir uns wach und mit Interesse in dieser doch eher jungen Welt bewegen sollten. Unser Denken muss agil und flexibel sein und was den Arbeitsmarkt betrifft, sollten wir uns bewusst sein, dass wir keine Verbindung für immer antreten. Wir werden nie aufhören können zu lernen um mit der Zeit zu gehen. Das wusste schon Goethe:

„Zwischen heut und morgen

Liegt eine lange Frist;

Lerne schnell besorgen

Da du noch munter bist.“ 

Dieser Blog wurde von Matthias Hungerbühler gepostet

#Digitalisierung #Robotics #SwitzerlandGoesDigital #Smart #KI

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Vom Erfolg eines Startups: Contovista

Am 15. Mai 2018 hat der Lions-Club Zürich wieder seine Mitglieder zu angeregten Diskussionen und aktuellen Themen geladen. Dieses Mal im Glockenhof, wo das entsprechende Ambiente und die köstliche Bewirtung garantiert waren.

Carsten Miehling, gleichzeitig CEO von PPI Schweiz und amtierender Präsident des Lions-Club Zürich, hat mit Gian Reto à Porta vom FinTech-Unternehmen Contovista einen ganz besonderen Redner gesichert. Wer zahlreiche Details und Ausführungen der Produkte erwartet hat, wurde eines Besseren belehrt. Gian Reto hat vielmehr auf spannende Weise den Werdegang des Unternehmens geschildert - sozusagen, was nicht in Lebensläufen erscheint, sondern zwischen den Zeilen steht.

Unter dem Motto „Lessons Learned“ haben wir auf eindrückliche Weise die verschiedenen Etappen kennengelernt, die Contovista von den Anfängen bis zum heutigen Offering durchlaufen hat.

Bereits im Studium wurde ein erstes Projekt gelauncht, bei welchem sich die Frage stellte, ob es sich vermarkten liesse. Weitere Anläufe folgten, bevor die heutige Lösung von Contovista geboren war. 

Das Wichtigste war, dass Gian und sein Studienkollege immer ihre entsprechenden Lehren  daraus gezogen haben: In den Anfängen die richtigen Leute an Bord zu haben, die besten Leute einzustellen, die man sich leisten kann, für ein gutes Firmenklima zu sorgen, keine Zeit für unwichtige Dinge zu verschwenden und andere. Ein Punkt, den sicher auch viele andere FinTechs unterschreiben können ist, dass etwas Neues aufzubauen kein Sprint ist, sondern eher mit einem Marathon zu vergleichen ist. 

Inspiriert waren Gian Reto und sein Studienkollege immer von „The Lean Startup“ von Eric Ries.

Der Erfolg hat sich aber auch eingestellt, weil Contovista sich immer selbstkritisch hinterfragt hat und wertvollen Input von potentiellen Kunden und Sponsoren eingeholt hat: Was brauchen Sie? Würden Sie für dieses Produkt bezahlen? Würden Sie in dieses Produkt investieren? Wenn nein, wieso nicht? 

Sehr häufig meiden Startups diese Fragen zu lange und machen sich selbst etwas vor. Im Gegensatz zu Contovista, die nach ihrer Gründung 2013 bereits im Jahr 2017 über 20 Banken zu ihren Kunden zählt und mit Aduno einen sehr guten Investor gefunden hat. Der letzte Coup ist, dass auch die Raiffeisengruppe Österreich sich das Knowhow von Contovista gesichert hat.

Neben einem Personal Finance Manager bietet Contovista auch einen Business Finance Manager, deren Algorithmen nahtlos in E-Banking-Lösungen der Banken eingebunden werden können und neben ausgeklügelten Kategorisierungen auch eine komfortable Liquiditätsplanung für Firmenkunden und die Berechnung des Cash Flows ermöglichen.

Bei wem das Interesse geweckt wurde, kann sich bei den namhaften Lösungen der Zürcher Kantonalbank und der Schwyzer Kantonalbank näher informieren.

Auf die Frage: „Hätten Sie es anders gemacht?“ antwortete Gian Reto: „Der hervorragende Abschluss mit der Raiffeisen Österreich war nur möglich, weil wir diesen ganzen Lernprozess durchlaufen haben und unseren Nutzen daraus ziehen konnten. Gleich zu Beginn hätten wir zu viele Fehler gemacht.

In diesem Sinne wollen wir alle Leser ermutigen, einfach auch mal wieder etwas auszuprobieren und aus Fehlern zu lernen - ganz im Sinne von Thomas Edison. Auch wenn wir Ihnen wünschen, dass Sie nicht jedes Mal über tausend Versuche für ein Gelingen benötigen.

Für Sie vor Ort war Frank Rebmann, PPI Schweiz

#Startup #PFM #BFM #Lean 

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SWIFT gpi – ein Standard wird durchgesetzt

SWIFT verfolgt nach eigenen Angaben das Ziel, gpi bis 2020 als «the new normal» im internationalen Zahlungsverkehr etabliert zu haben. Die Mehrwerte, die SWIFT mit ihrer «Global Payments Innovation» bietet, sind umfangreich und vor allem von Marktseite lange ersehnt (siehe hierzu auch unseren Blog-Beitrag: SWIFT gpi - mehr Transparenz durch End-to-End-Tracking). Das Problem bislang war jedoch, dass das System erst einmal eine kritische Menge an integrierten Banken erreichen muss, um die Mehrwerte auch umfänglich generieren zu können. Dies wird sich nun jedoch ändern.

Bekanntermassen veröffentlicht SWIFT im jährlichen Rhythmus Standard Releases, zu deren Umsetzung die SWIFT -Teilnehmer verpflichtet sind. Das Besondere am diesjährigen SR 2018 ist jedoch nicht nur, dass es das Umfangreichste überhaupt ist. Die darin enthaltenen SWIFT gpi bezogenen Anpassungen sind nicht mehr nur von SWIFT gpi Banken, sondern von allen SWIFT Teilnehmern umzusetzen. 

So wird beispielsweise bei den Meldungstypen MT 103, MT 103 REMIT, MT 103 STP, MT 202, MT 202 COV, MT 205 und MT 205 COV der „Header Block 3“ obligatorisch und muss zukünftig das Feld 121 „Unique End-to-End  Transaction Reference (UETR)“ enthalten. Wird eine Meldung mit einer UETR erhalten, so muss diese unverändert in die nächste Meldung der Transaktionskette übernommen werden. Sofern keine UETR eingeliefert wird, müssen alle SWIFT-Banken zukünftig eine neue UETR generieren und der Meldung beifügen. Dies gilt auch beim Übergang zwischen verschiedenen Markt-Infrastrukturen in der Schweiz, insbesondere bei SWIFT-SIC-Weiterleitungen (bzw. umgekehrt). Weiterhin muss zukünftig sichergestellt sein, dass jeder SWIFT-Teilnehmer das Feld 111 (Service Type Identifier) in Block 3 aller FIN-Nachrichten der Kategorien 1 und 2 empfangen und alle Anwendungen des Backoffice damit umgehen können. Hierbei spielt es keine Rolle, dass Nicht-Mitglieder der SWIFT gpi CUG (Closed User Group) das Feld 111 weder senden noch weiterleiten dürfen.

Mit diesen (hier nur auszugsweise aufgeführten) Änderungen bringt SWIFT ihre gpi-Komponenten nun in die breite Masse und ermöglicht dadurch den SWIFT gpi Teilnehmern die prophezeiten Mehrwerte schrittweise auch ausserhalb der SWIFT gpi CUG generieren zu können (hier: Erweiterung des End-2-End Trackings auf den kompletten Transaktionslebenszyklus). Der Knackpunkt ist jedoch, dass die dabei entstehenden Aufwände bei den Banken liegen, die sich SWIFT gpi nicht oder noch nicht angeschlossen haben und dies zudem auch noch, ohne dass die entsprechenden Vorteile und Mehrwerte genutzt werden können. 

Der Grundgedanke hinter diesen Änderungen ist nur unschwer zu erkennen. Obwohl sich bereits etliche (vor allem grosse und internationale) Banken dem SWIFT gpi Abkommen angeschlossen haben, führt SWIFT mit der Ausweitung der gpi-Komponenten auf den „alten“ Meldungsstandard die Etablierung ihres gpi-Standards konsequent fort. Vor diesem Hintergrund ist wohl auch zukünftig damit zu rechnen, dass entsprechende Änderungen und Innovationen Auswirkungen auf diejenigen haben werden, die sich dieser Evolution im internationalen Zahlungsverkehr bislang bzw. bis jetzt verschlossen haben. Eine der elementaren Fragen, die sich hierbei unweigerlich stellt ist, ob es mittel- bis langfristig sinnvoll ist, dies in dieser Form weiterzubetreiben oder doch einen Schritt weiterzugehen und von den Innovationen auch zu profitieren, sowie Mehrwerte und Potentiale nutzen zu können. Denn, neben dem SR 2018 wird parallel auch durch das SWIFT CSP (SWIFT Customer Security Programme) ein weiterer, nicht zu unterschätzender Impact erzeugt, da alle SWIFT-Teilnehmer ihre (SWIFT-bezogene) Infrastruktur und deren Betrieb bis Ende 2018 als „full compliant“ zu den obligatorischen Sicherheitsvorgaben (re-)zertifizieren müssen. In Summe können die derzeitigen und auch zukünftigen Anforderungen von SWIFT, neben den damit verbundenen, sehr umfangreichen Aufwänden auch bis hin zur Notwendigkeit führen, die bestehende Applikationslandschaft teilweise oder gänzlich erneuern zu müssen. 

Unserer Ansicht nach ist es daher für jeden SWIFT Teilnehmer zwingend an der Zeit, sich näher mit SWIFT gpi sowie der eigenen SWIFT-Anbindung auseinanderzusetzen und über entsprechende Möglichkeiten, Potentiale und auch Modernisierungen nachzudenken. Auch wenn dies, gerade aus Projektsicht, in dieser doch sehr überfüllten und stressigen Phase (ISO 20022, QR-Rechnung, LEON, etc.) ein weiterer, kostspieliger und aufwändiger Themenblock ist, sind die Mehrwerte und der zukünftige Marktdruck aus unserer Sicht Grund genug, die ohnehin notwendigen Aufwände gegen etwaige Mehraufwände und zugehörige Mehrwerte abzuwägen. 

Gerne laden wir Sie ein, das Thema gemeinsam mit uns an unserem themabezogenen Frühstücks-Event oder einem individuellen Workshop weiter zu reflektieren und zu diskutieren.

Dieser Blog wurde von David Lehr gepostet.

#SWIFT #SWIFTgpi #Zahlungsverkehr

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Swiss Corporate API – Ergänzung oder Konkurrenz zum Electronic Banking Internet Communication Standard (EBICS)?

Es ist aktuell gross in Mode neue Schnittstellenstandards fürs Open Banking zu entwickeln. Neben dem Swiss Open Finance API ist hierzulande mit Sicherheit die Swiss Corporate API Initiative unter der Leitung von SIX erwähnenswert. Analog den Vorgaben der zweiten Europäischen Payments Service Directive (PSD2), stehen Funktionalitäten für den Zugriff auf‘s Konto und die Zahlungsauslösung durch Dritte im Fokus.

Man könnte sich fragen, weshalb die Schweiz einen eigenen Standard entwickelt, wo doch in Europa mit den Spezifikationen der Berlin Group oder dem UK API Standard bereits fixfertige Standards auf dem Tisch liegen würden. Das ist aber ein anderes Thema. Dieser Blog befasst sich vielmehr mit der Frage, wie denn diese Open Banking Schnittstellen im Vergleich zu EBICS stehen.

Zunächst müsste sicherlich erwähnt werden, dass EBICS bereits heute den Zugriff auf Konten und die Auslösungen von Zahlungen ermöglicht. Dies ist Multibanking und gibt es auch in Form von Apps auf portablen Geräten. Es erfüllt die Vorgaben der PSD2 jedoch nicht in dem Sinne, dass über die Schnittstelle dieselben Informationen des Kunden wie im Onlinebanking zur Verfügung stehen.

Die Bezüge der Konto-Daten erfolgen über strukturierte Rapporte mittels Datenstandards wie SWIFT FIN oder ISO 20022. Dasselbe gilt für die Zahlungsauslösung. EBICS ist als Protokoll asynchron ausgelegt und der Austausch von Daten erfolgt in der Regel über Dateien. Typischerweise positionieren Banken EBICS im Umfeld von mittleren bis grösseren Firmenkunden, welche teilweise sehr grosse Volumen verarbeiten lassen (z.B. Rentenzahlungen des Bundes mit mehreren tausend Aufträgen).

Das auf Volumen und Performance optimierte EBICS-Protokoll unterscheidet sich in erster Linie genau in diesem Punkt von den gängigen Open Banking API Standards. Dazu kommt sicherlich die weite Verbreitung in Europa als Standard im Corporate Banking und Interbanking plus die standardisierte verteilte elektronische Unterschrift. EBICS wird nicht zuletzt auch als Standard für SEPA Instant Payments als Zugang zum RT1-System der EBA eingesetzt.

Im Gegensatz dazu bietet das Swiss Corporate API bewusst nur einen reduzierten Datenumfang an, welcher auf den bekannten Schweizer Implementation Guidelines für pain.001 basiert. Optionale Elemente sind jedoch nur da vorhanden, wo sie wirklich gebraucht werden. Komplexe Zahlungsinstruktionen sind nicht vorgesehen. Die Einfachheit nach dem Motto ”so viel wie nötig, so wenig wie möglich“ steht klar im Fokus.

Eine weitere Besonderheit der API ist die zentrale Rolle der SIX als Vermittlungsstelle. Die Software-Hersteller schliessen ihre Produkte an eine einzige Schnittstelle bei der SIX an, welche dann das Routing an die verschiedenen Banken (und weitere Funktionen) übernimmt. Im gleichen Sinn benötigen auch die Banken nur einen Zugang zur SIX-Plattform, um sämtliche Software-Anbieter bedienen zu können.

Für Banken wie auch für Softwarehersteller stellt sich eigentlich nicht die Frage, ob sie den einen oder anderen Standard ihren Kunden anbieten sollen. Je nach Situation kann einmal die eine Option, ein andermal die andere Option eine optimale Lösung darstellen. Es wird auch Kunden geben, die parallel beide Standards verwenden. Tendenziell wird sich die Swiss Corporate API im Retailgeschäft und im unteren KMU-Segment durchsetzen (sofern das Projekt ein Erfolg wird) und EBICS wird sich weiterhin bei den Firmenkunden als Europäischer Multibanking-Standard durchsetzen.

Fazit: Es gibt (zu) viele Open Banking API Initiativen (teilweise haben Banken sogar eigene APIs), was eine grössere Verbreitung in der Schweiz behindert (Europa nicht einmal eingerechnet). Die Swiss Corporate API hat gute Chancen ein Erfolg zu werden, da sie breit in der Bankenlandschaft abgestützt ist und den Support der hiesigen Grossbanken geniesst. Zudem ist sie klar positioniert: Einfach, schnell und schnörkellos soll sie werden, trotzdem die verschiedenen Zahlungsarten abdecken können und für Software-Hersteller einfach zu implementieren. Diese wurden denn auch bei der Spezifikation der API mit einbezogen, eine Vorgehensweise, welche wir klar begrüssen.

EBICS bleibt als Protokoll weiterhin relevant und wird sich insbesondere im Vergleich zur Alternative SWIFT FileAct aus Kosten- und Backup-Überlegungen weiterhin ausbreiten.

Für Sie gebloggt haben Carsten Miehling und Rolf Zumsteg

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Outsourcing im Private Banking – ein Klassiker erlebt eine Renaissance

Man könnte meinen, es sei schon alles gesagt und geschrieben worden zum Thema Outsourcing bei Privatbanken. Es ist auch bekannt, dass die hiesige Privatbanken-Szene mitten in einem Strukturwandel steckt, hervorgerufen durch die Digitalisierung und den Generationenwechsel der Kundschaft. Einen Wandel, den nicht alle Institute gleich erfolgreich meistern, was ein Blick auf die sinkende Anzahl von Privatbanken in der Schweiz zeigt. Aktuell gibt es noch etwa 100 Privatbanken in der Schweiz. Vor zehn Jahren waren es noch 175.

Unterhält man sich mit Vertretern der Gilde, dann kristallisieren sich zwei Hauptmeinungen über die zukünftige Entwicklung heraus. Die einen sind der Ansicht, dass sich die Qualität der persönlichen Beratung nie und nimmer von IT-Algorithmen und Roboter ersetzen lassen wird und man das Private Banking, natürlich unterstützt von intelligenten Programmen, mehr oder weniger wie heute weiter betreiben kann. Die andere Gruppe ist ganz versessen auf Themen wie Fintech, Regtech, Blockchain und Konsorten und sieht sich als Vorreiter der Digitialsierung des Bankgeschäftes. Einig sind sich beide Vertreter, dass die operativen Kosten für das Betreiben des Geschäfts immer noch zu hoch sind, insbesondere bei kleineren Instituten.

Ganz allgemein gehen Experten davon aus, dass sich mittelfristig nur noch grössere Institute mit einem gutem „Cost-Income-Ratio“ (Kennzahl zur operativen Effizienz) auf dem Markt halten werden. Kleinere Banken haben im Prinzip keine grosse Wahlmöglichkeit. Entweder sie werden zum Nischenanbieter und spezialisieren sich auf ein spezifisches Geschäft oder sie streben Wachstum als Überlebensstrategie an. So oder so wird sich der Trend zu noch mehr Outsourcing fortsetzen und zwar nicht nur in der Form von IT-Outsourcing, sondern auch und insbesondere für‘s Business-Prozess-Outsourcing, da die Produktion „Inhouse“ über die gesamte Breite der Wertschöpfungskette einfach zu teuer ist.

Einige kleinere Retail- und Privatbanken haben bereits heute praktisch ihr ganzes Back-office ausgelagert. Bei der Mehrheit der Institute besteht allerdings zurzeit noch viel Potential zur Optimierung und weiteren Auslagerung von Geschäftsprozessen. Aus diesem Grund empfiehlt PPI die Innovation nicht nur im Frontend-, sondern auch im Backend-Bereich voranzutreiben. Als Spezialist im Zahlungsverkehr kann PPI in diesem Bereich auch auf bereits erfolgreich durchgeführte Projekte verweisen (z.B. BPO Zahlungsverkehr der Zürcher Kantonalbank zu Swisscom). 

Wie soll das Ganze nun angepackt werden, wenn sich eine Bank mit der Idee zur Auslagerung des Zahlungsverkehrs beschäftigt?

Schauen wir zunächst einmal auf eine andere Branche, welche Outsourcing schon seit langem erfolgreich anwendet: Die Automobilbranche. Beispielsweise konnte BMW im Jahr 2000 durch die Zusammenarbeit mit dem Automobilzulieferer Magna Steyr bereits nach 28 Monaten mit dem X3 ein neues Modell zur Marktreife entwickeln, wobei BMW über die Entwicklung und Produktion von Fahrzeugkomponenten hinaus die gesamte Serienentwicklung und -produktion fremdvergeben hat. Selbstverständlich war diese Aktion keineswegs trivial, was auch zu einem Kooperationsvertrag von über fünftausend Seiten geführt hat.

Idealerweise verfügt eine Bank bereits über eine Sourcing-Strategie, welche die Grundsätze und Ziele des Sourcings festlegt (z.B. maximales Outsourcing von Prozessen an einen oder mehrere Dienstleister). Wenn nicht, dann wäre dies sicherlich der erste Schritt im Vorhaben. Wenn doch, können schrittweise Prozesse, z.B. aus dem Bereich Zahlungsverkehr migriert werden. Da die detaillierte Beschreibung eines möglichen Zahlungsverkehrs-Outsourcing-Projektes an dieser Stelle zu weit führen würde, sollen anstelle ausgewählte, auf die bei der Transformation einsetzbare Instrumentarien, betrachtet werden.

Ziel ist es zunächst einmal, die Transformation beherrschbar zu machen und eine systematische Verbindung zwischen der fachlichen und der (informations-) technologischen Gestaltung herzustellen. Hier haben sich die klassischen Methoden der Business- Engineering- Analyse bewährt. Die relevanten aktuellen Geschäfts-, Prozess- und Applikationsarchitekturen werden systematisch beschrieben und in der Folge auf Outsourcing-Potential beurteilt. PPI empfiehlt möglichst früh potentielle Leistungserbringer miteinzubeziehen. In der Regel sind Outsourcing-Anbieter die besseren Beurteiler von Ziellösungen, da diese ihre Standardprozesse von Anfang an als Know-how einbringen.

Um eine zukünftige Lösung erlebbar zu machen, sollte ein Teilprozess als „Proof of Concept“ (PoC) bereits in der Evaluationsphase umgesetzt werden. Im Fall des Zahlungsverkehrs z.B. die Einlieferung einer Kundenauftragsdatei mit anschliessender Verarbeitung (Weiterleitung und Verbuchung). Es ergeben sich schnell und automatisch Fragen zu Verantwortlichkeiten, Abgrenzungen und dergleichen, sodass ein Gefühl über die Komplexität der auszulagernden Prozessschritte entsteht. In der Regel erhält man bereits in diesem Anfangsstadium einen guten Eindruck über den Lieferanten. Wir empfehlen nach Abschluss des PoC mit dem Lieferanten, der den besten Eindruck hinterliess, in die Detailphase des Projektes einzusteigen und möglichst viele Standardprozesse zu übernehmen (das gilt im Übrigen ebenfalls für die Vertrags-Unterlagen die, wie wir bereits wissen, sehr umfangreich sein können).

Ein Blog ist leider viel zu kurz für die Beschreibung solch umfangreicher Projekte, sodass an dieser Stelle bereits ein Fazit gezogen werden soll. Banken und insbesondere Privatbanken werden gezwungen sein ihre Kosten weiter zu reduzieren und sich auf ihre Kernkompetenzen zu fokussieren. BPO ist nach wie vor ein gutes Mittel diesen Herausforderungen zu begegnen, was andere Branchen und auch Beispiele im Banking gezeigt haben. Es braucht in jedem Fall eine Sourcing-Strategie und eine „ingenieurmässige“ Analyse für die Beurteilung von Handlungsoptionen. Wir sind der Meinung, dass ein Outsourcing-Anbieter möglichst früh involviert werden sollte und man auf dessen Know-how zurückgreift. Ein PoC liefert gute Ergebnisse bezüglich der zukünftigen Lösung und der Zusammenarbeit mit dem neuen Partner. Zu guter Letzt noch folgender Ratschlag: Verabschieden Sie sich von Ihren Spezialprozessschritten und machen Sie möglichst viel so, wie es der Anbieter in seinem Standard vorschlägt (auch wenn das unter Umständen zu Service-Reduktionen, im schlimmsten Fall sogar zu Kundenabgängen führen kann).

Dieser Blog wurde von Carsten Miehling gepostet.

#BPO #Outsourcing #PrivateBanking

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